Wenn der Projektsponsor verschwindet
Serie: Wenn Infrastrukturprojekte entgleisen
Teil 4: Wenn der Projektsponsor verschwindet
Wenn mich jemand ruft, ist meistens schon etwas passiert.
In diesem Fall war es kein technisches Problem. Kein Budgetstreit.
Sondern ein Projektsponsor, der aufgehört hatte hinzuschauen.
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Formal noch da. Inhaltlich längst weg.
Der Projektsponsor in diesem Mandat war nicht verschwunden.
Er war noch in der Org. Noch auf dem Papier verantwortlich. Noch Adressat der Statusberichte.
Aber er war nicht mehr da.
Nicht in Meetings. Nicht in Entscheidungen. Nicht in der Steuerung.
Der Grund war nachvollziehbar: Er hatte parallel zwei weitere Mandate übernommen – Interim Chief HR Officer und Bauleiter für eine Standorterweiterung. Beides dringlich. Beides sichtbar. Beides mit eigenem Erwartungsdruck.
Für das Infrastrukturprojekt blieb keine Zeit.
Und damit passierte das, was in genau solchen Situationen immer passiert:
Das Projekt lief weiter. Nur ohne Führung.
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Meine Rolle – vorgesehen, aber nicht gewollt
Ich war im Projekt. Zumindest auf dem Papier.
Ursprünglich klar definiert: Lizenzberater. Meine Aufgabe war es, bei Architekturentscheidungen die lizenztechnischen Auswirkungen aufzuzeigen – genau dort einzugreifen, wo Entscheidungen später teuer werden.
In der Praxis: punktuell eingebunden, selten gefragt, eher geduldet als eingeplant.
Das lag nicht daran, dass niemand Interesse hatte.
Es lag daran, dass die Diskussionen, in die ich gehört hätte, kaum stattfanden. Der Projektleiter hatte andere Themen. Der Dienstleister ohnehin. Und wer die Architektur vorschlägt und gleichzeitig umsetzt, hat naturgemäss wenig Interesse an einer unabhängigen Kostenperspektive.
Meine Rolle war vorgesehen.
Aber nicht wirklich gewollt.
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Die ersten Signale
Es waren keine grossen Eskalationen.
Keine roten Ampeln im Statusbericht. Keine dramatischen Meetings.
Nur Kleinigkeiten:
Entscheidungen ohne erkennbare Grundlage. Neue Leistungen, die plötzlich „notwendig" waren. Diskussionen, die offen endeten. Change Requests, die sauber formuliert auf dem Tisch lagen – und dort blieben. Nicht priorisiert. Nicht freigegeben. Nicht abgelehnt.
Einfach da.
Und etwas anderes. Schwer greifbar, aber eindeutig da.
Der Geruch von etwas, das gerade beginnt zu brennen.
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Die Frage, die alles sichtbar machte
Ich habe den CIO irgendwann gefragt:
„Was glaubst du, wie dein Infrastrukturprojekt so läuft?"
Die Antwort kam ohne Zögern.
„Gut. Warum?"
Zu diesem Zeitpunkt war der Scope längst aufgeweicht. Der Dienstleister führte das Projekt operativ. Die Projektleitung reagierte, statt zu steuern. Das Business war eingebunden – aber nicht durch das Projekt, sondern als direkter Sales-Channel des Dienstleisters.
Und niemand hatte mehr das Gesamtbild im Blick.
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Das eigentliche Problem: das Machtvakuum
Der Projektsponsor war nicht verschwunden. Er war einfach nicht mehr da.
Und dieses Vakuum blieb nicht leer.
Der Dienstleister hatte geliefert. Aber nicht nur das. Er hatte begonnen, das Projekt inhaltlich zu führen: direkte Abstimmungen mit den Fachbereichen, neue Services aufzeigen, zusätzliche Anforderungen aufnehmen, Umsetzung gleich mitdenken.
Das Business war damit eingebunden.
Aber nicht in die Steuerung.
Sondern in den Verkauf.
Wenn niemand führt, übernimmt jemand. Und derjenige, der übernimmt, tut es mit seinen eigenen Interessen – nicht mit denen des Auftraggebers.
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Was daraus folgt
Wenn der Projektsponsor verschwindet, entsteht kein Stillstand.
Es entsteht Bewegung.
Nur nicht unbedingt in die richtige Richtung.
Projekte scheitern selten in dem Moment, in dem etwas eskaliert. Sie kippen vorher. Leise. Unauffällig. Schritt für Schritt.
Das war kein lautes Scheitern. Noch nicht.
Aber die Struktur war bereits gebrochen. Der Brand war noch klein.
Aber er war da.
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Was das mit Governance zu tun hat
Ein Projektsponsor ist keine Ehrenfunktion.
Er ist der einzige Akteur im Projekt, der gleichzeitig die Entscheidungshoheit und das Gesamtinteresse des Auftraggebers vertreten kann. Wenn er wegfällt – auch nur faktisch, ohne formale Abberufung – verliert das Projekt seine Mitte.
Kein Change Management-Prozess der Welt kompensiert das.
Keine Projektmethodik.
Nicht einmal ein guter Projektleiter.
Ein Projekt ohne aktiven Sponsor ist ein Fahrzeug ohne Lenkrad. Es fährt. Nur wohin, entscheidet am Ende der, der gerade am lautesten ruft.
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Teil 4 der Serie: Wenn Infrastrukturprojekte entgleisen
Teil 1 – Der Irrtum vom reinen Infrastrukturprojekt
Teil 2 – Wenn Requirements Management fehlt
Teil 3 – Wenn der Dienstleister das Projekt führt
Teil 4 – Wenn der Projektsponsor verschwindet
Teil 5 – Der gefährliche Tenant-Fehler (erscheint nächste Woche)