EPILOG – Wenn Infrastrukturprojekte entgleisen: Was eigentlich passiert ist
Teil der Serie “Wenn Infrastrukturprojekte entgleisen”
EPILOG
Das Projekt lief.
Nicht gut. Nicht kontrolliert. Aber es lief.
Infrastruktur wurde aufgebaut. Services wurden eingeführt. Entscheidungen wurden getroffen.
Nur nicht dort, wo sie hätten getroffen werden sollen.
---
Die Ausgangslage
Als ich die Projektleitung übernahm, war die Situation nicht untypisch – nur in der Summe besonders ausgeprägt:
Anforderungen unvollständig und teilweise widersprüchlich
Projektsteuerung formal vorhanden, aber faktisch wirkungslos
ein Dienstleister, der das Projekt operativ und inhaltlich führte
ein Projektsponsor, der nicht mehr aktiv steuerte
zentrale Plattformen ausserhalb der Kontrolle des Unternehmens
Das Projekt war nicht stehen geblieben.
Es war in eine Richtung gelaufen, die niemand bewusst entschieden hatte.
---
Die erste Entscheidung
Die erste Massnahme war unpopulär.
Das Projekt wurde gestoppt.
Sofort. Vollständig. Bis auf Weiteres.
Nicht, um Zeit zu gewinnen. Sondern um überhaupt wieder verstehen zu können, wo das Projekt stand.
Ein Weiterlaufen unter den bestehenden Bedingungen hätte vor allem eines bedeutet:
Mehr Geschwindigkeit in die falsche Richtung.
---
Was sich zuerst ändern musste
Der erste Schritt war nicht technisch.
Er war strukturell.
Es ging nicht darum, schneller zu liefern. Sondern wieder entscheiden zu können.
Dafür mussten unbequeme Fragen geklärt werden:
Wer entscheidet wirklich?
Was gehört zum Projekt – und was nicht?
Welche Abhängigkeiten bestehen tatsächlich?
Und vor allem:
Wer trägt die Verantwortung – nicht auf dem Papier, sondern im Alltag?
---
Die unbequemen Massnahmen
Die notwendigen Schritte waren wenig überraschend. Aber sie waren unbequem.
Klärung der Entscheidungsstruktur und klare Eskalationswege
Priorisierung und Reduktion des Scopes
konsequente Behandlung offener Change Requests
Einbindung des Business in die Steuerung, nicht in den Verkauf
klare Trennung zwischen Leistungserbringung und Steuerung
Und an einer Stelle wurde es konkret:
Die Kontrolle über zentrale Plattformen musste zurück zum Unternehmen.
Nicht als Diskussion. Sondern als Voraussetzung.
---
Was das bedeutet hat
Der Neustart war kein kompletter Neubeginn.
Bestehende Ergebnisse wurden geprüft, bewertet und dort weiterverwendet, wo sie sinnvoll waren.
Es ging nicht darum, bereits getätigte Investitionen zu verwerfen.
Sondern darum, sie in einen Rahmen zu bringen, der steuerbar ist.
Nicht jede Entscheidung wurde sofort akzeptiert.
Nicht jede Massnahme war populär.
Aber das Projekt wurde wieder steuerbar.
Schritt für Schritt.
Mit klaren Verantwortlichkeiten. Mit nachvollziehbaren Entscheidungen. Mit einem Scope, der nicht täglich neu verhandelt wurde.
---
Das Ergebnis
Das Projekt wurde abgeschlossen.
Nicht perfekt. Aber kontrolliert.
Die Infrastruktur stand. Die zentralen Plattformen waren unter Kontrolle des Unternehmens. Die Abhängigkeiten zum Dienstleister waren reduziert und klar geregelt.
Vor allem aber:
Das Projekt hatte war wieder steuerbar.
---
Was bleibt
Keiner der Fehler war aussergewöhnlich.
Jeder für sich ist in Projekten häufig zu beobachten.
Das Problem entsteht, wenn sie gleichzeitig auftreten – und über längere Zeit nicht korrigiert werden.
---
Schluss
Projekte entgleisen selten plötzlich.
Sie entfernen sich schrittweise von dem, was ursprünglich geplant war.
Genauso lassen sie sich auch nicht mit einer einzelnen Massnahme retten.
Sondern nur durch konsequente Entscheidungen.
Oft unangenehm.
Aber notwendig.
---
Teil der Serie: Wenn Infrastrukturprojekte entgleisen
Teil 1 – Der Irrtum vom reinen Infrastrukturprojekt
Teil 2 – Wenn Requirements Management fehlt
Teil 3 – Wenn der Dienstleister das Projekt führt
Teil 4 – Wenn der Projektsponsor verschwindet
Teil 5 – Der gefährliche Tenant-Fehler
Epilog